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文/张钟元
2014年是公司二次创业的启动年，是继往开来的一年，挖潜增效工作进展将严重影响公司的可持续发展，尤为重要。但是我觉得挖潜增效要分清轻重缓急，要从重点入手，循序渐进。
很多时候财务给组织内部的突出印象就是管理费用上卡得很死、很严，其实在战略成本管理的思考框架下，管理费用往往并不是企业盈利能力的决定性因素。中国知名的cfo张克慧曾对中国神华的成本结构进行了全面的梳理，发现绝对大部分成本发生在买矿、探矿和采矿等产业链的上游，并对此提出应对这部分成本进行战略成本管理，“假如能将这部分成本降低1%，足够全神华的人出差时乘坐头等舱出行了。”
上述案例是透过价值链分析的方法，促使企业价值链上的所有活动的累计成本小于行业的主要竞争对手，这样一来就具有了战略成本优势。以海盛公司来看，我们的主要成本是施工成本，而施工成本主要是材料费用，这是价值链的上游因素。以海盛公司产能充足年产值4亿元为例，按照10%的毛利润反推可以得出施工成本占90%，费用为3.6亿元。若其中材料费占70%计算出材料费为2.52亿元，以自采材料（因为公司在推行大清包的施工模式，所以自采材料的比例会逐年上升）和甲供材料占总材料费50%推算出材料费为1.26亿元，如果这一费用的节约率为百分之一，则一年可节约成本1260万元；如果是千分之一，也可节约成本126万元。
所以，如果加大对材料的管控，其节约的费用完全可以消化能耗等间接管理费用的损失，如果彻底落实，我们的管理人员出差乘坐头等舱也不再是梦想。虽然以上数据和分析比较形而上学、纸上谈兵，但是挖潜增效工作是一项长期和艰巨的工作，需要引领企业突破原有的价值链模型，利用上下游价值链整合来重塑价值链，以求得战略成本优势。公司当前也需要抓大放小，切勿捡了芝麻丢了西瓜。要以材料为切入点，以此将挖潜增效工作全面铺开，提升海盛公司的战略成本优势，打开市场通路。